Les fondamentaux
Positions et intérêts : la distinction qui débloque
C'est peut-être la compétence la plus rentable en négociation : cesser de se battre sur ce que chacun réclame, pour comprendre ce dont chacun a réellement besoin.
La position, l'intérêt
La position, c'est la demande affichée : « je veux 300 000 euros », « je veux cette orange ». L'intérêt, c'est le besoin qui la motive : sécuriser sa retraite, faire un gâteau. Deux positions peuvent s'opposer frontalement alors que les intérêts, eux, sont compatibles.
L'exemple célèbre : deux sœurs se disputent une orange et finissent par la couper en deux. L'une voulait le jus, l'autre le zeste pour un gâteau. En restant sur leurs positions, chacune n'a obtenu que la moitié de ce qu'elle aurait pu avoir. La question « pourquoi ? » aurait tout changé.
Passer des positions aux intérêts
Chercher la raison derrière la demande, plutôt que de négocier la demande elle-même.
Les intérêts se révèlent quand l'autre se sent en confiance, pas quand on le contredit.
La plupart des négociations mêlent les trois. On construit l'accord sur les deux premiers.
Pourquoi on campe sur les positions
Si la distinction est si rentable, pourquoi est-elle si peu pratiquée ? Parce que la position protège. Annoncer un chiffre est simple, défendable, mesurable ; expliquer un besoin expose. S'y ajoute la mécanique de l'engagement : plus on a répété une position en public, plus en bouger coûte en crédibilité, et l'on finit par défendre la position pour elle-même, longtemps après avoir oublié l'intérêt qu'elle servait.
C'est aussi une facilité cognitive. La position de l'autre est audible, son intérêt est à déduire. Sous pression, on répond à ce qui est dit plutôt qu'à ce qui est cherché. Le négociateur préparé fait l'inverse : il traite chaque position comme un indice, et remonte la piste.
Les questions qui font remonter aux intérêts
La question directe. Posée avec une curiosité sincère, elle ouvre plus souvent qu'elle ne braque.
Face à un refus, chercher ce que la solution refusée menace. Le refus renseigne autant que la demande.
Formuler sur l'inquiétude plutôt que sur l'objection : on obtient la contrainte réelle, pas l'argument de façade.
Inviter l'autre à raisonner depuis votre contrainte révèle souvent ses propres priorités.
Déplacer la discussion du non vers les conditions du oui : les conditions énoncées sont des intérêts.
Des intérêts aux options
Révéler les intérêts n'est pas une fin : c'est la matière première des solutions. Une fois les besoins posés côte à côte, trois gisements apparaissent. Les priorités différentes d'abord : ce qui compte peu pour l'un et beaucoup pour l'autre s'échange à bon compte, c'est le cœur du gagnant-gagnant. Les anticipations différentes ensuite : quand on ne prédit pas le même avenir, une clause conditionnelle règle le désaccord sans que personne ne cède. Les ressources complémentaires enfin, comme le jus et le zeste de l'orange.
La discipline à retenir : ne jamais évaluer une option au moment où on l'invente. Le tri viendra ensuite, avec des critères. Mélanger les deux temps tue la recherche, car plus personne ne propose ce qu'il n'est pas sûr de vouloir défendre.
Les techniques pour révéler les intérêts
De la cartographie des intérêts à l'empathie tactique.
Sources
- Roger Fisher et William Ury, Getting to Yes (1981).
- Mary Parker Follett, travaux sur l'intégration des intérêts (années 1920).