🎓 École de Harvard
Négociation raisonnée
R. Fisher & W. Ury, « Getting to Yes », Harvard Negotiation Project, 1981.
Détail complet dans la section « Origine & histoire » ci-dessous.
Auteur de la bibliothèque
Professeur de négociation à KEDGE Business School
Une triple culture rare au service de la négociation : l'enseignement, la justice économique et l'audit — doublée d'une expérience de chef d'entreprise à Bordeaux.
On peut être dur avec le problème tout en étant doux avec la personne. Cette technique consiste à dissocier la relation humaine du différend à régler : attaquer le problème, jamais l'interlocuteur. On évite ainsi que les émotions et l'ego ne transforment un désaccord en affrontement personnel.
Fiche d'identité
Évaluation éditoriale indicative, calibrée par famille et par école. Sur 10 · plus la valeur de « risque relationnel » est haute, plus la technique est coûteuse pour la relation.
Évaluation NEGOCOACH
Note globale 6,5/10, calibrée à partir de la famille « Négociation structurelle » et de l'école « École de Harvard ». Chaque critère est noté sur 10 ; cliquez pour comprendre ce qu'il mesure.
Capacité de la technique à faire aboutir la négociation dans le sens recherché lorsqu'elle est bien exécutée.
Force de l'effet produit sur les perceptions, les émotions et les décisions de l'interlocuteur.
Difficulté, pour l'autre partie, de repérer que la technique est employée. Une valeur haute = très discrète.
Travail d'information, d'analyse et d'entraînement requis en amont pour l'utiliser efficacement.
Coût potentiel pour la relation et la confiance si la technique est détectée, refusée ou échoue. Valeur haute = plus risquée.
Acceptabilité morale : loyauté, transparence et respect de l'autonomie de l'interlocuteur. Valeur haute = plus défendable.
Validé scientifiquement
Effet établi par des études expérimentales répliquées et revues par les pairs.
Évaluation éditoriale indicative NEGOCOACH, à visée pédagogique. Pour « Risque relationnel », une valeur haute signale un coût pour la relation, non une qualité.
C'est le premier principe de la négociation raisonnée de Roger Fisher et William Ury (Getting to Yes, 1981, Harvard Negotiation Project). Les auteurs observent que la plupart des négociations déraillent parce que les personnes s'identifient à leurs positions : critiquer l'idée devient critiquer la personne. Leur proposition : traiter séparément la substance (le problème) et la relation (les personnes), en se plaçant « côte à côte face au problème » plutôt que « face à face ». C'est l'un des apports les plus influents de la négociation moderne.
La technique consiste à préserver et soigner la relation (écoute, respect, gestion des émotions) tout en restant ferme sur le fond. On s'attaque au problème comme à un adversaire commun, et non à l'autre comme à un ennemi.
Application par contexte
Un négociateur maintient des rapports chaleureux avec son interlocuteur tout en défendant fermement ses conditions, sans jamais le mettre en cause personnellement.
Direction et représentants s'accordent à traiter le conflit comme un problème commun à résoudre, en préservant le respect mutuel.
Le médiateur distingue la personne (qu'il respecte et écoute) du comportement ou de l'exigence (qu'il conteste), évitant l'escalade personnelle.
Deux camps opposés maintiennent des relations correctes entre négociateurs tout en s'affrontant durement sur les dossiers.
Acheteur et vendeur restent courtois et humains tout en négociant âprement le prix, ce qui évite les ruptures d'ego.
Dans un partage, on sépare l'affection pour les proches du différend sur les biens, empêchant que le conflit ne devienne personnel.
Contre-techniques
La négociation se joue aussi en défense. Voici comment la reconnaître quand on l'emploie contre vous — et la retourner.
Les signaux qui la trahissent
Les parades pour la désamorcer
La transformer en avantage
Proposez un cadre alternatif qui vous avantage, plutôt que de subir celui de l'autre.
Accepter le terrain de l'autre sans jamais le discuter.
Séparer les personnes du problème évite les blessures d'ego qui font échouer les accords et préserve la relation pour l'avenir. Ses limites : c'est exigeant émotionnellement, surtout quand l'autre attaque personnellement ; il faut alors nommer et gérer l'émotion sans se laisser entraîner.
Essentiel dans presque toute négociation, et vital dans les relations durables ou chargées d'émotion. Particulièrement précieux quand le ton monte ou que l'ego s'en mêle.
Exercice éclair
Répondez mentalement, puis déroulez la correction. La mémoire se construit par la récupération active.
Questions fréquentes
On peut être dur avec le problème tout en étant doux avec la personne. Cette technique consiste à dissocier la relation humaine du différend à régler : attaquer le problème, jamais l'interlocuteur. On évite ainsi que les émotions et l'ego ne transforment un désaccord en affrontement personnel.
Oui, employée de bonne foi elle reste dans le cadre d'une négociation loyale : elle structure l'échange sans tromper l'autre partie. La transparence sur vos intentions renforce la relation à long terme.
Accepter le terrain de l'autre sans jamais le discuter. Le bon réflexe : négocier le cadre avant le fond.
Niveau de preuve : Validé scientifiquement. Le détail figure dans la section « Fiche d'identité » de cette page.
S'entraîner avec l'IA
Copiez, collez dans votre assistant, remplacez les [crochets]. Compatible ChatGPT, Claude, Gemini, Mistral, Perplexity.
Bâtir votre plan avant l'entretien
Tu es un coach expert en négociation. Aide-moi à préparer l'usage de la technique « La Technique de SÉPARER LES PERSONNES DU PROBLÈME » dans la situation suivante : [décris ta situation]. Donne-moi : les conditions de réussite, un script en 3 étapes, les objections probables de mon interlocuteur et comment y répondre.
Répéter face à un interlocuteur IA
Joue le rôle de mon interlocuteur dans une négociation. Je vais tester la technique « La Technique de SÉPARER LES PERSONNES DU PROBLÈME ». Réagis de façon réaliste et résistante, ne cède pas trop vite, puis à la fin analyse ma performance et propose-moi 3 améliorations concrètes.
Analyser une négociation passée
Voici le déroulé de ma négociation : [colle les échanges]. Analyse si la technique « La Technique de SÉPARER LES PERSONNES DU PROBLÈME » a été bien employée, ce qui a fonctionné, les erreurs commises, et détaille précisément ce que j'aurais pu faire mieux.
Références
Ouvrages fondateurs de l'école 🎓 École de Harvard dont relève cette technique.
Getting to Yes — Negotiating Agreement Without Giving In
R. Fisher & W. Ury · 1981
Getting Past No
W. Ury · 1991
Negotiation Genius (Harvard Business School)
D. Malhotra & M. Bazerman · 2007
R. Fisher & W. Ury, « Getting to Yes », Harvard Negotiation Project, 1981.
En vidéo
Des vidéos pour visualiser SÉPARER LES PERSONNES DU PROBLÈME et l'ancrer par l'exemple.
Sélection vidéo vérifiée en cours d'enrichissement — la recherche ci-dessus vous donne déjà les meilleures vidéos sur le sujet.
Carte de la technique
Chaque technique s'inscrit dans un réseau : ce qu'elle mobilise, ce avec quoi elle se combine, où elle s'applique, et comment s'en défendre.
Repérez ses signaux, neutralisez-la et retournez-la grâce au mode d'emploi défensif de cette fiche.
Voir les contre-techniquesOn peut être dur avec le problème tout en étant doux avec la personne. Cette technique consiste à dissocier la relation humaine du différend à régler : attaquer le problème, jamais l'interlocuteur. On évite ainsi que les émotions et l'ego ne transforment un désaccord en affrontement personnel.
Proposez un cadre alternatif qui vous avantage, plutôt que de subir celui de l'autre.
Accepter le terrain de l'autre sans jamais le discuter.
Nos accompagnements transforment la théorie en avantage concret.